ECONOMIA E SOCIETA'- Pagina 673

Non vogliamo esprimere giudizi, ma solo evidenziare il fil rouge che unisce tutte le possibili affermazioni e cioè “Vendere significa comunicare per generare azioni”

di Antonio De Carolis

(Presidente Club Dirigenti Vendite & Marketing)

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La vendita è quella cosa che tutti fanno dalla nascita e che spesso neghiamo di fare. Ma cosa significa vendere?

Ognuno di noi potrebbe dare una risposta diversa e probabilmente si muoverebbe tra le accezioni positive quali: “trasferire qualcosa a qualcun ‘altro” e “offrire qualcosa dietro un compenso” a quelle più negative come: “Convincere qualcuno a fare qualcosa anche se non vuole farlo“ oppure ”Far comprare ad altri qualcosa che vogliamo vendere”.
Non vogliamo esprimere giudizi, ma solo evidenziare il fil rouge che unisce tutte le possibili affermazioni e cioè “Vendere significa comunicare per generare azioni”.

La vendita, infatti, stimola azioni da parte del mercato e, tutte le aziende, grazie alla forza ed alla credibilità del proprio brand generano comportamenti diversi in funzione di ciò che, attraverso i vari media, comunicano.

Questo è il principale motivo per il quale oggi si parla di Responsabilità Sociale delle Imprese e delle organizzazioni (spesso viene utilizzato l’acronimo inglese CSR, Corporate Social Responsibility) perché le scelte che facciamo, per generare ricavi, devono prendere nella giusta considerazione anche gli effetti meno positivi (talvolta negativi) della scelta stessa. E’ un po’ quello che succede quando leggiamo i “bugiardini” inseriti nelle confezioni dei medicinali: troviamo Indicazioni e Controindicazioni, a noi la decisione.

Chi si occupa di marketing e vendita oggi non può non tenerne conto nello svolgimento della propria attività. Oggi, chi vende deve necessariamente essere o diventare un professionista perché i suoi comportamenti impattano in modo importante sul sociale.

Sono finiti i tempi in cui si proponeva tutto a tutti: i clienti hanno bisogno di soluzioni mirate alla loro realtà e ai loro specifici bisogni. Solo tenendo conto di questo chi vende diventa partner, e può seriamente incidere sui risultati attesi dal proprio interlocutore. Tutto ciò, secondo noi, è quanto da subito si può fare in termini di sostenibilità.

Alcune statistiche dicono che un cliente soddisfatto parla bene di noi con altre 7 persone mentre, l’insoddisfatto ne parla con altri 27. Diventa pertanto fondamentale avere una visione chiara dell’attività, perché questa genererà comportamenti adeguati e, di fatto, farà trasparire in modo evidente la nostra mission.

Volendo fare un esempio, potremmo dire che la vision di una compagnia di assicurazioni non può essere “vendere il più alto numero di polizze possibili” ma “offrire garanzia e assistenza al più alto numero di persone che si trovano in difficoltà a seguito di un evento imprevisto”. La mission, quindi, non sarà vendere polizze, ma aiutare persone in stato d’improvvisa e imprevista necessità.

Pensare in modo sostenibile può sembrare “pesante” ed evocare in noi la logica dello “sforzo”; fa pensare al titano ATLANTE che sosteneva la Terra sulle proprie spalle. Proviamo, allora, a proporla e proporcela “alla francese” trasformandola quindi in “sviluppo che dura nel tempo” (per i cugini d’oltralpe development durable) così tutto diventa più semplice, perché è un po’ quello che facciamo tutti i giorni: gestiamo le nostre energie.

Le energie possono essere di tipo fisico (il velocista non può ”sprintare” tutta la gara), di tipo economico (spendo tutto lo stipendio mensile nei primi 5 giorni) e di vario altro genere (le parole generano energia in chi ci ascolta). Le energie sono il nostro vero patrimonio e, si sa, il patrimonio va gestito, per noi stessi e per chi verrà dopo di noi.

Avere una vision corretta ed attuale semplifica, crea motivazione e rende positivi perché, come diceva Al Gore: La disperazione non serve a nulla quando la realtà offre ancora margini di speranza.

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Digital Transformation per la customer satisfaction

In più occasioni mi è stato chiesto come si è modificata nel tempo l’attività commerciale e come sono stati rivisitati i ruoli nevralgici del Cliente e del Venditore. Due sono gli aspetti fondamentali: la visione del professionista e il vissuto popolare nei confronti del ruolo. In una delle Operette Morali del Leopardi composta nel 1832, “Dialogo di un venditore di almanacchi e di un passeggere”, il metodo socratico della maieutica ci aiuta a comprendere con estrema chiarezza le battute: “Quella vita ch’è una cosa bella, non è la vita che si conosce, ma quella che non si conosce; non la vita passata, ma la futura”. Il professionista delle vendite deve “sentirsi” e comportarsi da facilitatore nel raggiungimento degli obiettivi dell’interlocutore. Ma come? Talvolta si tratta di un’operazione quasi matematica, che si ottiene condividendo la situazione attuale (il presente) e la situazione desiderata (il futuro); il gap rappresenta l’obiettivo e per conseguirlo dobbiamo facilitare il riconoscimento, la motivazione e le azioni da intraprendere per colmarlo. Non sempre siamo consci d’avere bisogni perché questi si dividono in palesi e inespressi; ed è proprio qui che il professionista delle vendite opera, aiutando l’interlocutore a comprendere se si trova in un’area di confort reale o solo immaginaria. La visione al futuro è necessariamente ottimistica perché porta in sé nuovi comportamenti, speranze e situazioni come suggeriva il venditore di almanacchi, che ti lasciava con uno stato d’animo positivo perché aveva ridato la speranza. In fondo, un venditore deve ancora oggi essere un po’ così… Ultimamente mi chiedono: “Come cambierà la vendita nei prossimi anni? Quali saranno gli aspetti sui quali dovrà focalizzarsi chi deciderà di intraprendere questa professione? Cosa si venderà in mercati che hanno già tutto?” Condivido pienamente ciò che diceva John Kenneth Galbraith: «Così come vi è molto del passato in ciò che è presente, così vi è anche molto del presente in ciò che sarà nel futuro». Parlando con alcuni amici che non vedevo da qualche tempo, uno mi chiese a che punto fosse la mia collezione di penne. «Collezione? Guarda che ti sbagli – risposi – io non colleziono penne!». Mi fecero notare che ne avevo sempre di diverse, dalla mia prima stilografica Auretta delle elementari per passare alla Pelikan GV150 (verde e nera da professore …), all’Aurora 88 e via via, arrivando all’età adulta, ad altre penne che erano quasi “gioielli” da uomo. A un certo punto la passione cessò. Non compravo penne da anni sino a quando, chiedendo qualcosa “di nuovo” in un negozio nel quale mi ero recato per un regalo, mi fecero vedere un modello del quale mi dissero: «Questa penna è andata sulla luna». «Ma scusi – replicai – qual è la novità?» «La novità sta nel refil! – rispose il negoziante – È pressurizzato e le consente di scrivere dal basso verso l’alto (come si fa in assenza di gravità). Guardi che scrive anche sott’acqua utilizzando sino all’ultima goccia d’inchiostro».In altre parole: qualcuno si era preoccupato di competere per un componente pressoché invisibile con obiettivi di vendita importanti, visto anche il costo elevato del prodotto. Ecco: la vendita dovrà mantenere focalizzata l’attenzione sul cliente finale fornendo prodotti sempre innovativi, con persone competenti in grado di stimolare l’acquirente e di comprendere veramente i bisogni di chi compra. Dedicare cioè il tempo giusto alla relazione, non secondo le logiche di chi vende ma secondo le necessità di chi compra. Occorre però riorganizzare il proprio lavoro sfruttando tutti quegli aiuti che solo la tecnologia può darci; la strada del presente che guiderà il nostro futuro si chiama Digital Transformation. Wikipedia la descrive come un insieme di cambiamenti prevalentemente tecnologici, culturali, organizzativi, sociali, creativi e manageriali che consentono di ridisegnare l’offerta del proprio business per renderlo più competitivo e allineato alle aspettative del proprio mercato grazie alle tecnologie digitali. Quindi, la parola d’ordine dell’ultimo periodo – Resilienza – viene da oggi affiancata da Digital Transformation. Per molti è fondamentale “ristrutturare il proprio business”, per ridefinire il proprio vantaggio competitivo e generare valore al cliente finale e all’azienda. La direzione commerciale e marketing di un’azienda è la funzione più vicina al mercato e quindi deve tenere i ricettori sempre accesi. Chi è sul mercato deve concentrare la propria attenzione su di esso, ma anche dedicare tempo alla preparazione personale e all’organizzazione. Qualcuno potrebbe pensare che la digitalizzazione di alcune attività porti alla riduzione della qualità del servizio e del valore offerto al mercato. Non è vero! Qualcuno invece potrebbe dire che la tecnologia costa e che i suoi benefici saranno recuperati nel tempo, ma non è questo il momento per fare investimenti… Ecco alcuni piccoli aggiornamenti digitali in grado di offrire importanti vantaggi alla struttura commerciale(e non solo…) con investimenti “accettabili” anche da una piccola azienda.

#Data base clienti acquisiti – Organizzato con lo storico degli acquisti e l’analisi del venduto periodico in termini di tipologia di prodotto, quantità, incassi per singolo brand, permette di preparare offerte mirate utili a definire con maggiore precisione gli obiettivi commerciali e gli acquisti di materia prima. #Tablet aziendali – Collegare tutta la rete con l’azienda, utilizzando anche un servizio di cloud, favorisce non solo la gestione delle informazioni tra territorio e centro ma riduce i tempi della comunicazione rendendo disponibile sempre e ovunque tutto ciò che la rete deve sapere sul cliente durante la visita (per esempio: la situazione amministrativa).

#Centralino con IVR – Gestire con un’alberatura le chiamate in arrivo in modo da consentire ai clienti di parlare prima possibile con l’ufficio richiesto garantisce professionalità e servizio.

#Utilizzo dei social media – Essere presenti sul web con il solo sito, oggi, non basta più. È indispensabile generare contatti e avere feed back. Una pagina su Facebook o su Linkedin può generare contatti con potenziali clienti (e fornitori…) che probabilmente non avremmo mai conosciuto. Si potrebbe continuare con un piccolo sito di e-commerce per arrivare a un sistema di CRM che coinvolga tutte le funzioni aziendali; ma questi vogliono solo essere stimoli alla riflessione, spunti per valorizzare quanto già state facendo e avviare la trasformazione necessaria per essere competitivi.Il moderno Professionista delle Vendite non deve essere un informatico, a lui sono richieste capacità diverse, mirate principalmente alla negoziazione, alla comunicazione e all’organizzazione, ma non può essere nemmeno un analfabeta digitale. Qualunque cosa decidiate di fare è importante farla con tutti i componenti dell’azienda che credono e partecipano al suo successo; farlo solo in quanto “di moda” è inutile e porta a perdere tempo. Ma il mercato si sa, è un ottimo psicologo, capisce in fretta i nostri errori, apprezza ciò che sappiamo fare bene ma ci vuole innovativi e non apprezza chi sta fermo perché stare fermi in un mondo che avanza costantemente significa andare indietro.

Buona Digital Transformation a tutti.

Antonio DE CAROLIS
Presidente CDVM Club Dirigenti Vendite e Marketing

www.cdvm.it

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# Antonio De Carolis Ha sviluppato il proprio percorso professionale all’interno di organizzazioni aziendali leader nel settore dei servizi assicurativi, della moda e della comunicazione pubblicitaria. Ha ricoperto vari ruoli manageriali nell’area Marketing e Vendite con particolare riferimento a Selezione, Formazione, Gestione e Supporto di strutture commerciali articolate. Ha collaborato alla costituzione di una Corporate Business School svolgendo attività di docenza, progettando percorsi formativi mirati alle reti di vendita e organizzando un Master per neo-laureati da avviare alla professione di manager commerciali. È relatore su tematiche legate alle professioni dell’area Marketing e Vendite presso l’Università di Torino e altre istituzioni indirizzate alla formazione delle risorse commerciali. Collabora con il Dipartimento di Management di UNITO al Master in Global Marketing e Retail Management con docenze in Organizzazione delle strutture commerciali e Comunicazione. È autore di articoli sul marketing relazionale e sui processi di comunicazione nella negoziazione. Dal 1990 è membro del CDVM – Club Dirigenti Vendite e Marketing presso l’Unione Industriali di Torino, dove nel 1996 è entrato a far parte del Consiglio Direttivo. Ha gestito il CUM – Club Universitari del Marketing, che in seguito ha fatto confluire nel CDVM, costituendo il CDVM Gruppo Giovani. È stato responsabile dell’Area Formazione Universitaria e dal 2001 ha ricoperto la carica di Vice Presidente. È Presidente dal 2011.