redazione il torinese

Di Paolo Pietro Biancone*

Chi è un leader? Come riconoscere un leader? Domande sempre aperte per economisti, sociologi, psicologi, politologi, e, in generale, studiosi. Nella dottrina, una descrizione quanto più verosimile del concetto è di Schriesheim, Tolliver e Behling, che nel 1978 definirono la leadership come “un processo di influenza sociale nel quale il leader cerca la partecipazione volontaria dei collaboratori nello sforzo per il raggiungimento dei traguardi organizzativi”.

Ma ancor prima diversi autori anno studiato questa dimensione “relazionale” tra individuo e gruppo. Lewin, Lipitt e White, ad esempio, hanno individuato 3 stili di leadership basandosi su un esperimento sulla conduzione dei gruppi condotta nel 1939 nell’Università dello Iowa. Durante il loro esperimento furono costituiti dei gruppi di ragazzi di 10-11 anni il cui fine era di fabbricare maschere per il teatro. In tre diverse condizioni sperimentali la direzione dei gruppi si presentava sotto la guida dei seguenti stili di leader:

LEADER AUTOCRATICO: ossia un leader autoritario, che utilizza mezzi coercitivi di ricompensa e punizione. I suoi collaboratori sono produttivi in sua presenza, ma provano umiliazione, collera, sensi di colpa e innalzano rigide difese.

LEADER LAISSEZ-FAIRE: ossia attento solo agli altri e al loro giudizio, fatica a prendere decisioni e a dire di no. Prova un senso di inferiorità, frustrazione e inibizione e abbandona i collaboratori a se stessi.

LEADER DEMOCRATICO: ossia attento ai propri obiettivi, ma anche a quelli del team e dell’organizzazione. Utilizza metodi gratificanti e incentivanti verso i collaboratori e sa prendere adeguate decisioni. I collaboratori sono produttivi, motivati, aperti mentalmente e collaborativi.

I risultati, analizzati sia sotto il profilo del rendimento sia sotto quello socio-emotivo, mostrarono grandi differenze tra i gruppi “a gestione democratica” e quelli a “gestione autocratica”. In particolare: nei primi si generò una grande collaborazione tra i membri, alimentando creatività e soddisfazioni; nei secondi si rilevarono diversi fenomeni di aggressività e instabilità relazionali. E’ vero che agli inizi i gruppi autocratici si dimostrarono più efficienti a livello quantitativo, ma i gruppi democratici fornirono una produzione qualitativamente più ricca e creativa nell’immediato e, nel tempo, anche un’efficienza sul piano quantitativo. Con questo esperimento è chiaro come la caratterizzazione di un gruppo non sia legata solo alle qualità dei singoli componenti, ma anche al particolare clima che si viene a creare che, a sua volta, è in stretto rapporto col tipo di leadership che prevale. L’evoluzione degli studi ha portato a individuare sei tipi di leader. Il visionario, il democratico, il coach, l’esigente, l’enfatizzatore del gruppo e l’autoritario. Ognuno di questi stili presenta un preciso ambito di applicazione in base a quanto il momento presente richiede: se il visionario, ad esempio, apre la strada a un nuovo progetto sotto forma di sogno condiviso, il democratico fa leva sulle competenze e le conoscenze dei membri, ponendo l’accento sul lavoro di squadra. In contesti aziendali le dinamiche variano a seconda del modo di approcciarsi ai gruppi di persone con le quali si collabora. Inoltre, differenti approcci al lavoro, così come le tradizioni o le consuetudini radicate in contesti organizzativi differenti, possono generare problemi, che se non vengono compresi dalla figura manageriale possono determinare una riduzione della motivazione e della coesione di gruppo, traducendosi in una performance al di sotto delle aspettative. La gestione e la valorizzazione dei lavoratori, o team members, risulta essere, infatti, una chiave di successo fondamentale per l’ottenimento di un vantaggio competitivo sostenibile e duraturo nel tempo. In qualsiasi settore preso in analisi possiamo rilevare come l’internazionalizzazione, la multinazionalità, delle varie imprese sia un elemento dominante nello scenario attuale.

Comprendere come le diverse risorse umane e innovative siano gestite a livello internazionale significa porre l’attenzione sulla creazione di un ambiente in grado di generare innovazione e come poterlo rapportare alla cultura aziendale. Al di là delle classificazioni degli stili di leadership, lavorare sulle potenzialità dei singoli, motivare il gruppo in un momento di grande sforzo, ripristinare condizioni di armonia e collaborazione quando regna la tensione, gestire una crisi, saper ricorrere allo schema comportamentale idoneo alla fase che sta attraversando la propria organizzazione è necessario per potersi affermare come autentici leader. Lo stile di leadership, legato all’ambiente aziendale di riferimento, può determinare il raggiungimento degli obiettivi del team e contribuire in maniera rilevante a generare la performance aziendale. In questo senso, il manager, che sia posto a gestire un team di piccole dimensioni così come un’azienda multinazionale, deve saper inserire all’interno della sua politica di gestione, differenti componenti, oggetto di analisi nei diversi capitoli del presente lavoro, che determinano le varie soluzioni adottabili dal vertice aziendale. E questo vale per le aziende pubbliche e private, nonché per le organizzazioni a carattere associativo e filantropico. Il successo lo fa la squadra, il leader la indirizza e la valorizza.

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*professore ordinario di economia aziendale, direttore del Centro Studi sulla Finanza Islamica (www.ercif.org) e coordinatore del corso di dottorato in Business e Management dell’Università di Torino