Decidere in tempi di crisi

Decision maker o confirmatory researcher ?

Da più parti arrivano segnali che ci portano a vedere “la luce della ripresa in fondo al tunnel della crisi”. Come ammiragli in coperta, siamo tutti in attesa di sentire le grida del marinaio sulla tolda della nave: “TERRA! TERRA!” Al di là di esempi specifici, possiamo serenamente dire che una maggiore positività negli occhi delle persone è visibile a tutti e questo non ci sembra cosa da poco. Volendo offrire una visione “fisica” della situazione potremmo dire: “Il mercato è una grande autostrada nella quale le aziende viaggiano a velocità adeguata alla loro struttura e potenza, generando di fatto un percorso più o meno fluido, che porterà tutti a destinazione ovviamente con tempi e costi allineati alle vetture guidate. La crisi è un incidente in cima a un tratto di strada in salita, che blocca il flusso generando una coda di auto con persone irritate. Le vetture che sono passate prima dell’incidente hanno proseguito il loro viaggio e sono arrivate o stanno per arrivare a destinazione (anche nei momenti di crisi, infatti, ci sono aziende che crescono e si sviluppano) Chi è rimasto bloccato si lamenta e vede altre auto arrivare, trovandosi così in coda in mezzo a molte altre vetture. Qualcuno sta avvisando che, entro breve, il viaggio potrà riprendere e i guidatori, lieti per la notizia, pensano ai primi nuovi problemi perché, trovandosi in un tratto in salita, dovranno fare molta attenzione a:

Non andare indietro e bocciare contro le autovetture che seguono.
Gestire la ripartenza in salita, senza bruciare i freni o perdere il controllo del mezzo.

In sostanza, non ha ancora visto la strada libera, ha avuto solo qualche informazione da qualcuno più avanti di lui e già deve superare situazioni a rischio… Non sarà una cosa facile se chi guida è un guidatore “provetto”…. Uscendo dalla metafora dovrà, come tutti i manager aziendali, valutare lo scenario con le poche informazioni a disposizione, preparare una strategia e decidere come ripartire, approfittando della strada libera e cercando di recuperare parte del tempo perso nell’attesa.

“Niente è più difficile, e quindi più prezioso, dell’essere in grado di decidere ”

Napoleone Bonaparte

Qualcuno potrà dire che chi ha mansioni di responsabilità è abituato ad assumersi i rischi della decisione e noi condivideremmo quest’affermazione, anche se il recente passato (passato?) ci ha messo di fronte a situazioni diverse. E’ capitato più volte di raccogliere lamentele di venditori circa la difficoltà nel concludere contratti per motivi non di inadeguatezza dell’offerta, ma per la mancanza di interlocutori disposti a decidere. In alcuni casi raccontavano di ruoli aziendali con adeguata autonomia, che affermavano “per me è OK ma, prima di firmare, devo parlarne con il mio capo perché le regole d’ingaggio sono cambiate”. Sembrava, cioè, che l’antidoto contro la crisi fosse accentrare le decisioni su pochissime persone. Sinceramente non siamo in grado di affermare quanto ciò rispondesse veramente a una scelta aziendale (quanto esposto è accaduto in aziende di ogni dimensioni) o quanto invece fosse la volontà di non prendere decisioni difficili, rischiando di rispondere personalmente per eventuali errori. Una sola cosa possiamo dire con certezza: questa modalità operativa ha messo in difficoltà fornitori e acquirenti in fase di approvvigionamento, di produzione e di consegna.

Non esiste vento favorevole per il marinaio che non sa dove andare.

Lucio Annéo Seneca

Sappiamo bene che decidere è una cosa complicata ecco perché, quando siamo in fase di decision making, è doveroso considerare alcuni aspetti:

Decidiamo quando abbiamo informazioni adeguate

L’esperienza ci spinge automaticamente ad accomunare situazioni di ieri a situazioni di oggi.

L’uomo di Neanderthal che ci accompagna crea costantemente similitudini, ma attenzione: ogni situazione va vista nel contesto attuale e con mente aperta. Non necessariamente due bicchieri colmi di un liquido incolore contengono entrambi acqua potabile. Questo errore cognitivo, che gli psicologi definiscono “bias”, è un automatismo mentale, un pre-giudizio, che facilita la scelta aumentando il rischio di errore.

Kahneman D., Tversky A. (1974). Judgment under uncertainty: Heuristics and Biases.

Decidiamo a “mente serena”.

“La ragione vuol prendere la decisione giusta, l’ira vuole che sembri giusta la decisione che ha già preso in partenza.”

Lucio Anneo Seneca

Ragione ed emotività vanno gestite individualmente se vogliamo prendere “decisioni giuste”.

Vari studi dimostrano che il nostro cervello, spinto da una sorta di “economia che lo spinge a risparmiare tempo”, è portato a ricercare informazioni che confermano la decisione già presa, trascurando quelle che la negano. (confirmation research)

“Le decisioni sono spesso irrazionali o sono basate su un’analisi imperfetta delle conseguenze della scelta. Questa è la ragione per cui il mondo è in uno stato così caotico.” STEPHEN HAWKING

Decidiamo considerando le nostre reali forze

L’overconfidence e l’illusion control sono un reale rischio di errore. Sovrastimare le proprie possibilità e la propria capacità di controllo, pensando di conoscere molto bene e meglio di altri la situazione, rappresenta il rischio più frequente per i manager esperti. L’overconfidence rischia talvolta di generare “l’effetto Dunning e Kruger (David Dunning e Justin Kruger sono due psicologi della Cornell University), i cui studi nel 1999 dimostrarono che più le persone sono incompetenti, meno si rendono conto di esserlo.

“La scelta determina la direzione, la decisione determina il destino.”

DOUG FIREBAUGH

Per un manager scegliere è una necessità, decidere è un dovere.

quindi attenzione ai pregiudizi e alle affermazioni assolute perché, solo per citarne alcune, queste resteranno nella storia:

I treni ad alta velocità sono impossibili: i passeggeri non potrebbero respirare e morirebbero di asfissia.
Dyonisus Lardner, docente all’University College di Londra – 1856

Che bisogno ha una persona di tenersi un computer in casa?
Kenneth Olsen, fondatore di Digital – 1977

640 KB di memoria RAM sono più che sufficienti per chiunque.>
Bill Gates, Microsoft – 1981

Internet presto esploderà in modo spettacolare, come una supernova e nel 1996 collasserà catastroficamente.
Robert Metcalfe, fondatore della 3Com, inventore dello standard Ethernet – 1995

Concludendo potremmo dire che, se alcune aziende hanno “rallentato la fase di decision making” per superare la crisi,puntando solo a restare “a galla”, è meglio che oggi ricomincino a prendere decisioni perché, se la crisi presenta difficoltà, la ripartenza potrebbe non essere da meno con chi sarà impreparato. Attrezzarsi per il futuro è indispensabile per chi vuole avere un futuro. Buona crescita a tutti.

Antonio DE CAROLIS