Martedì 11 luglio si tiene a Bologna la finale del Kaizen Award, primo premio nazionale sul miglioramento continuo. Ecco le 12 finaliste selezionate per le tre categorie in gara. Fra queste anche la Lavazza.
Per le aziende sotto i 250 dipendenti, Amcor di Soliera (Modena), Polidoro di Schio (Vicenza) e Interroll di Cornaredo (Milano). Per le imprese con più di 250 dipendenti: Pietro Fiorentini di Arcugnano (Vicenza), Lavazza di Gattinara (Vercelli), Metal Work di Concesio (Brescia), Carpigiani di Anzola dell’Emilia (Reggio Emilia), Electrolux di Forlì (Forlì-Cesena).
Per le organizzazioni sanitarie: Fondazione Poliambulanza di Brescia, Azienda Ospedaliera – Universitario Senese di Siena, Ente Ospedaliero Ospedali Galliera di Genova e Asl Toscana Centro di Firenze.I vincitori saranno selezionati martedì 12 luglio nell’auditorium Biagi della biblioteca Salaborsa di Bologna, da una giuria composta da Fabio Storchi, presidente e amministratore delegato di Comer Industries Spa e di Federmeccanica. In giuria con lui Carlo Rafele, professore del Politecnico di Torino, Barbara Ganz, giornalista del Sole24Ore, Andrea Vivi, general manager TÜV InterCert, oltre a Bruno Fabiano e Carlo Ratto di Kaizen Institute.
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Finalista Lavazza
Lo stabilimento di Gattinara ha avviato un percorso di profonda riorganizzazione volto al raggiungimento dei target prefissati. I problemi ora vengono affrontati dai team naturali di reparto durante il DK1, incontro di routine giornaliero dove si analizzano le performance e si intraprendono azioni con metodo del Pdca. I problemi che non possono essere risolti, al livello 1, fanno escalation verso il management nel DK2, in Obeya Room. La modalità ed efficacia della conduzione del Dk1, da parte del team leader, vengono ciclicamente misurate dalla direzione attraverso un momento di hansei che termina con l’attribuzione di un punteggio. Il miglioramento continuo del nostro Gemba e delle nostre persone passa attraverso dei momenti di audit nei quale diffondiamo metodo e cultura. Siamo partiti da una situazione in cui gli audit erano organizzati per argomento, su grandi aree, con poco coinvolgimento dei team di reparto. Il cambiamento vincente è stato quello di creare un unico momento di audit, su piccole aree dello stabilimento, coinvolgendo il team leader e il tecnologo. Il risultato è legato a una diminuzione dei tempi di chiusura delle NC, attraverso la proattività del team di reparto. Per ottenere un’organizzazione del lavoro in grado di raggiungere gli obiettivi di efficienza prefissati e consolidarli nel tempo, occorre continuare ad investire sullo sviluppo delle persone. È necessario che il personale addetto al confezionamento sia in possesso di tutte le competenze necessarie ad una conduzione autonoma e qualificata degli impianti produttivi, coerente con l’attuale evoluzione tecnologica e dei processi. Questo obiettivo si è concretizzato attraverso un percorso di formazione, basato sul metodo TWI, che ha trasferito alcune semplici attività PILS agli operatori con l’obiettivo di prevenire difetti e guasti, aumentando la conoscenza dei propri impianti. Il manutentore, a tendere, si occuperà della manutenzione professionale e del miglioramento continuo di impianti e processi.
(foto: il Torinese)